1980年代在美国标志着技术的兴起,知识工作者以及1982年发布后的文化和业务的趋势纽约时报汤姆·彼得斯(Tom Peters)和小罗伯特·H·沃特曼(Robert H. Waterman,Jr。)的畅销书,寻找卓越:美国最佳经营公司的教训(Harper&Row)。这本书被认为是业务领导者和经理的经典阅读,该书将公司如何使用视觉,价值观和行为(以及优先考虑公司(例如文化和人民)的“软”方面)来超越同龄人的优先级。

不久之后,约翰·P·科特(John P. Kotter),领导力的领导专家哈佛商学院的名誉领导力教授开始使用数据来建立文化与商业之间的更大联系。

企业开始重视员工作为人类的重视,并认识到,如果人们感到归属感,他们在公司的工作时间更长,并且更有生产力。公司领导层开始更加刻意雇用“文化合身”,以确保新员工与组织的现有精神相匹配。

现在,最多样化的公司比以往任何时候都更有可能超越多样化的盈利能力。

现在,公司正在招募“文化添加”,或者雇用将补充公司价值的新员工,同时还带来新的观点,而这并不纯粹是语义上的差异。关于文化拟合一词的当代观点引起批评以永久性偏见,尤其是当公司,更重要的是员工时,正在寻找支持将公平,多样性和包容性的文化的组织。

文化拟合的问题在于,它无意间创造了一个同质的工作场所。想一想您倾向于问自己有关新员工的问题:

  • 我们正在采访的候选人是否具有与我们公司相同的价值观?
  • 他们在这里工作好吗?
  • 他们的工作风格与其他所有人兼容吗?

毕竟,现在,公司希望个人能够更好,更快,并且似乎具有直接的价值作为新员工。没有人想要一个要摇摆船的人,尤其是每个人在书籍上的工作。如果您只需要一个只不过是CAD猴子的人,则这种方法可能会很好。但是,雇用文化合身也意味着团队中的每个人都有相同的盲点。不可避免地,它还繁殖了一种犹豫不决尝试新事物的个人文化,只专注于每个人都做得很好的事情。

对于在创造力和创新方面蓬勃发展的专业服务行业,“文化契合”可能会破坏性,在招聘过程中存在偏见,可以扼杀股权,多样性和包容性计划最近采用了。如果员工的大多数人以同样的方式进行思考和行动,那么这种环境可以隔离那些思考的人。

毕竟,雇用多样性对企业有益。一个2015年麦肯锡报告在366家上市公司中,那些种族多样性和种族多样性更高的人的财务回报率高于行业平均值35%。后续报告,每个报告都有更广泛的数据集20182020,继续增加为企业利益的案例。

麦肯锡报告指出:“现在,最多样化的公司比以往任何时候都更有可能胜过盈利能力的多样性。”

那么,您如何改变招聘文化的思维方式添加而不是文化合适?在编写职位描述并创建面试过程时,请考虑重新标记以下内容。

文化合适

文化补充

这个人对我们的文化有多适合?

这个人带给我们新的有趣的文化?

在这个位置中需要哪些技能,与其他位置相似?

我们目前从团队中缺少什么技能,这将是很棒的?

当涉及到我们使用的软件时,此人如何检查所有框?

个人学习新知识的能力和能力是什么?

删除看起来很聪明的愚蠢,模棱两可的问题向同事学习,或为公司带来新的观点:

  • 过去的团队成员如何从与您合作中受益,这使您与您的同事区分开来?
  • 过去一年中,您学到的东西确实可以帮助您专业发展?
  • 当面对同事或客户不同意您的冲突时,您如何处理?
  • 您将如何定义您的个人工作风格以及如何管理?
  • 您的最佳工作日是什么样的?

面试以租用文化添加的另一个有用的提示是使用与评分系统相关的一组问题。这有助于消除潜在的偏见,并帮助个人准确地确定潜在候选人可能缺乏的位置。

Ultimately, when hiring for culture add, you want to look for individuals that share the same values of the company but can continue to help a firm evolve and move away from the sentimentality of doing things one way because “it’s the way we’ve always done things.” Introducing individuals who see things differently within the firm forces companies to continuously look where to improve operations, processes, and policies, providing new perspectives on how to approach a problem, and ultimately driving greater innovation through change.

作者的观点和结论不一定是建筑师杂志或美国建筑师研究所